David Simon vreest dat de huisarts steeds meer verstrikt raakt in het netwerk en de strategie van managers die hem zijn medische beslissingsmacht ontnemen. Hij maakt de vergelijking met de verstikkende en dure ziekenhuishiërarchie die de ziekenhuisartsen verplettert in een op efficiëntie gebaseerde operationele structuur.

De rationalisatie van de uitgaven is aan de gang. Als voorschrijver van geneesmiddelen, verpleging, fysiotherapie, gespecialiseerde onderzoeken en ziekenhuisopnames, wordt de huisarts steeds verantwoordelijker. De door het Riziv berekende uitgavenprofielen voorkomen overconsumptie. De inspectie detecteert grote vissen. Door de informatisering kan ze haar netten verfijnen.

Maar de controle a posteriori van de huisartsenuitgaven volstaat niet langer. De actoren die zich richten op de zorgrationalisatie ontwikkelen een nieuwe strategie: medische beslissingen uitbesteden buiten het kantoor van de huisarts om ze te delen in een team dat gecoördineerd wordt door een "case manager".

De huisarts die een patiënt alleen in zijn of haar privépraktijk ziet, doet per definitie slecht werk. Komaf dus met de huisarts in het centrum van het zorgnetwerk. "Management" is de nieuwe religie. Het woord medisch is gewist, we hebben het over gezondheid. Rondom de patiënt bevindt zich een team waarin de huisarts "een van de hoofdrolspelers in de frontlinie" is geworden. De beslissing wordt gedeeld, het zorgplan wordt in teamverband ontwikkeld. Het 'colloque singulier' maakt plaats voor de coördinatievergadering.

Uit een recente studie blijkt dat de MOC's oncologie gemiddeld 3,8 minuten per patiënt duren, dat verpleegkundigen en psychologen zwijgen en dat de huisarts nooit deelneemt. "Kwaliteitsverbetering"?

Al dat schoon volk moeten nog steeds geëerd worden voor het werk dat het levert. De prestatievergoeding wordt nu als inefficiënt en duur beschouwd. Ze zou "het gebrek aan kwaliteit" belonen. De forfaitarisering van de vergoedingen in een gemeenschappelijke teamenveloppe zal deze rol spelen, met een legertje "componenten" met indicatoren, interne kwaliteitscontrole, accreditatie en zelfregulering.

Korporatistische reactionair

En toch wordt de arts die dit dogma in twijfel trekt, beschouwd als een korporatistische reactionair die weigert om de kwaliteit en efficiëntie te verbeteren.

Management" is al jaren een must voor ziekenhuisartsen. Zij werden gedwongen zich te houden aan een hiërarchische, op efficiëntie gebaseerde operationele structuur. De bedrijfskosten zijn exorbitant geworden: werknemers om artsen te helpen de normen en voorschriften van de macht te overleven, andere werknemers om het management te verzekeren, anderen om de financiële stromen te organiseren, anderen om alles te coördineren onder het juk van een laatste categorie van medewerkers die in luxe auto's rijden terwijl ze de echte macht uitoefenen. En in een hoek van de set speelt de medische raad een figurantenrol.

Dit model heeft het ziekenhuis waarin de arts wordt verpletterd, ondermijnd. Het is echter deze toxische werking die men overweegt toe te passen op de huisartsgeneeskunde en die in proefprojecten wordt getest.

Persoonlijk ben ik niet geïnteresseerd in de "managementrevolutie" en ik vrees dat het oneindig kleine aantal patiënten dat door huisartsen in de proefprojecten "geïntegreerde zorg" wordt opgenomen (783, of minder dan 4% van de 20.000 verwachte patiënten), een maatstaf is voor hun gebrek aan belangstelling voor hen, zelfs als er vragen rijzen over de kosten: 11 miljoen euro voor 783 patiënten, of meer dan 14.000 euro per patiënt.

Het argument "het is beter om dit van binnen uit op te volgen dan erbuiten te blijven" overtuigt me niet. Wie aan een dergelijk project deelneemt, vrees ik, - zonder hem te viseren - zal door zijn aanwezigheid de promotoren de kredietwaardigheid van het beroep aanbieden waartoe hij behoort, veel meer dan dat hij het beroep beschermt tegen de negatieve gevolgen ervan.