Onlangs nam de Belgische Vereniging van Ziekenhuisdirecteuren (BVZD) een vijftigtal leidinggevenden uit ziekenhuizen en industriële partners mee naar Denemarken. Het doel? Inzicht krijgen in de hervorming die vijftien jaar geleden werd doorgevoerd en die als inspiratiebron diende voor onze hervorming van het ziekenhuislandschap en de netwerken. Maar ook om te zien hoe het Scandinavische land innoveert.

In zijn inleiding zei Rasmus Møgelvang, cardioloog en algemeen directeur van het Rigshospitalet, het grootste ziekenhuis van Denemarken, iets wat veel ziekenhuisbestuurders de rillingen bezorgde: “We worden kleiner”.

Deze mantra vat de paradigmaverschuiving samen die de Belgische delegatie tijdens haar bezoek aan Denemarken heeft waargenomen. Waar ons systeem nog steeds gericht is op de bezettingsgraad en de intramurale zorgverlening, is het Deense model volledig overgestapt op ambulante zorg. “Het is niet zo dat ziekenhuizen verdwijnen, maar ze veranderen fundamenteel van aard”, analyseert François Burhin, vicevoorzitter van de BVZD en algemeen directeur van Epicura.

Het voorbeeld van Gentofte: 17 uur en gesloten
Het meest sprekende voorbeeld van deze efficiëntie is ongetwijfeld het bezoek aan het ziekenhuis van Gentofte (foto). Architecturaal lijkt de site een beetje op het Brugmannziekenhuis met zijn paviljoenstructuur. Maar daar houdt de gelijkenis ook op. De instelling is omgevormd tot een dagkliniek en werkt volgens het principe “Same Day, Same Stay”.

“We hebben de locatie aan het eind van de middag bezocht”, vertelt François Burhin. “Er was een man die ons volgde met een sleutelbos. Om 17 uur sloot hij het ziekenhuis letterlijk af. Dat was het einde van de dienst. Klaar.”

Dit pragmatisme betekent niet dat de techniciteit achteruitgaat, integendeel. Het Deense model is gebaseerd op een hypercentralisatie van de acute zorg. Naast deze dagstructuren die 's avonds sluiten, ontdekte de Belgische delegatie hoogwaardige technische platforms, zoals een CathLab (katheterisatielaboratorium) met maar liefst 16 operatiekamers, dat een veel grotere bevolking bedient dan zijn zorggebied. Dat is de hele filosofie van het systeem: acute en hypergespecialiseerde zorg concentreren en al het andere naar de buurt doorverwijzen.

Behoeftecultuur versus productiecultuur
Naast de ziekenhuisorganisatie bracht de reis vooral een verschil in benadering op het gebied van innovatie aan het licht. Volgens François Burhin “blijft België sterk gekenmerkt door een productiegerichte logica, terwijl Denemarken geleidelijk is overgestapt op een organisatie die meer wordt gestuurd door de behoeften die in de praktijk worden vastgesteld”.

Innovatie wordt daar niet gestuurd door het externe technologische aanbod, maar door klinische behoeften die worden bepaald door budgettaire beperkingen. “Iedereen kan een probleem oplossen zonder budgettaire beperkingen”, benadrukt de ziekenhuisdirecteur. De uitdaging voor de Denen is om leveranciers met elkaar te laten concurreren om specifieke problemen op te lossen – zoals tijdwinst voor verpleegkundigen – binnen een vast budget.

Maar is dit een model dat zomaar kan worden overgenomen? Voorzichtigheid is geboden, tempert Mads Nybo. Volgens hem is het vermogen van Denemarken om ingrijpende hervormingen door te voeren ook te danken aan structurele factoren die moeilijk te exporteren zijn. “De omvang van het land, een relatief homogene institutionele geschiedenis en een cultuur waarin beslissingen die op centraal niveau worden genomen gemakkelijker lokaal worden overgenomen, spelen een belangrijke rol”, merkt hij op. “Als er iets verandert in Kopenhagen, zegt men in Odense: als het een goed idee is, laten we het dan ook doen.”

Deze dynamiek vergemakkelijkt de snelle uitvoering van systeemveranderingen, zonder dat dit ten koste gaat van interne discussies. België daarentegen wordt gekenmerkt door een veelheid aan actoren, belangen en machtsniveaus, wat afstemming complexer maakt. Een verschil dat Mads Nybo echter niet als een ideaal model beschouwt. “Op papier lijkt het heel coherent. In de praktijk is er ook weerstand, aarzeling en worden er fouten gemaakt.”

Voor de Deense hoofdarts ligt de uitdaging niet zozeer in de statuten als wel in de houding ten opzichte van verandering. Hoewel het dienstverband van ziekenhuisartsen bepaalde beslissingen op instellingsniveau kan vergemakkelijken, garandeert het geenszins innovatie overal. "De drijvende kracht is niet de statuten, maar het vermogen om de juiste vragen te stellen: waarom doen we de dingen op deze manier, en kunnen we het ook anders doen? “

Op weg naar ‘gezondheidscentra’
Na decennia van centralisatie van ziekenhuizen keert Denemarken terug naar lokale structuren, de ”Healthcare Houses". Voor Mads Nybo is deze beweging geen stap terug. "In zekere zin keert het pendulum terug naar kleinere structuren, dichter bij de patiënt, zoals honderd jaar geleden. Maar dan met de technologieën, IT en coördinatie die we toen niet hadden. "

Voor Belgische ziekenhuisdirecteuren is de boodschap niet zozeer een oproep om dit voorbeeld te volgen, maar eerder een uitnodiging om hun koers te herzien. De toekomst van het ziekenhuis ligt misschien niet langer alleen in de uitbreiding van zijn muren, maar in zijn vermogen om deel uit te maken van een breder zorgecosysteem, waar ‘kleiner worden’ vooral betekent ‘relevanter worden’.